De soep zal zo heet niet gegeten worden…
We zeiden het al in een eerdere e-zine ‘Zachte heelmeesters maken stinkende wonden’: als mensen de urgentie van een organisatie- of prestatie-verandering niet voelen, en je als leidinggevende de problemen toedekt, zal je je doelen niet halen.
Omdat we in ons werk telkens weer zien dat het urgentiebesef (of beter gezegd: een tekort daaraan) een zeer groot struikelblok is, staan we er nogmaals bij stil. We kunnen het namelijk niet vaak genoeg en niet hard genoeg roepen!
Wat zien we gebeuren? Een organisatie heeft bijvoorbeeld acute geldproblemen omdat de overheid subsidies stopt of halveert. Of omdat de organisatie niet (meer) levert wat de moderne klant wil, en klanten kwijtraakt aan concurrerende leveranciers.
En opeens moeten de verantwoordelijken stil gaan staan bij de vraag: wat wil de klant? Hoe kunnen we hem, en nieuwe groepen klanten, beter dienen en hoe kunnen we de klanten vervolgens behouden? Hoe overleven wij als organisatie?
Vervolgens wordt een veranderplan ontworpen en in gang gezet.
Die vraag met bijbehorende urgentie, zit vaak goed tussen de oren. Dus je zou zeggen: er is collectief urgentie-besef. Toch is dat niet zo. Er zit een stem in ieders hoofd die je niet hardop hoort maar die in feite sterker is en meer zendtijd krijgt, en zegt: “Maar de rest kan niet blijven liggen!” en “De soep zal zo heet niet gegeten worden” (we hebben het overigens zowel over leidinggevenden als over medewerkers).
Dus het veranderplan start, iedereen aan het werk, maar keer op keer raakt de kar vast in de modder. De urgentie is – collectief – niet helder, maar vrijwel niemand beseft het. Waar merk je dat aan?
· Er zit geen beweging in: er worden geen beslissingen genomen
· De ambitie wordt geformuleerd maar leidt niet tot nieuwe acties
· Andere dingen gaan steeds voor
· De begeleiders krijgen ‘de schuld’ en gaan overtuigen
· Men wijst vooral naar de ander: dié moet veranderen
· Eigen invloed wordt onderschat
· Er komen alleen maar bezwaren op tafel
Denk je eens in hoe het zou kunnen zijn, als er geen ontkennen meer aan is en iedereen wèl de urgentie onderschrijft? Stel je de energie voor die dat losmaakt! Dán kun je er ook met zijn allen de schouders onder zetten. En vaart maken!
Om dat te bereiken zul je mensen overigens ook de tijd moeten gunnen om alles te verwerken en het zich eigen te maken. Als je haast hebt en te snel door wilt, kom je uiteindelijk bedrogen uit: je moet steeds opnieuw beginnen en boet vervolgens in aan geloofwaardigheid.
De ‘urgentie-fase’ heeft tijd en aandacht nodig!
Wat moet er gebeuren? Drie dingen zijn van vitaal belang.
1. De leiding moet op 1 lijn zitten. Dat wil niet zeggen dat jullie het allemaal lief met elkaar eens moeten zijn. Nee. Daag elkaar vooral uit. Dat komt de kwaliteit juist ten goede. Maar wees het wel eens over de urgentie, én over de strategie: zeg volmondig JA! Haal de onderste steen boven als het om twijfels of argwaan t.a.v. de strategie gaat en onderzoek of het probleem werkelijk pijn doet (zie ook 2). En als een leidinggevende twijfels heeft, bespreek die dan voordat medewerkers betrokken worden.
2. Stel hoge eisen aan de kwaliteit van het probleem. Het probleem moet ernstig genoeg zijn en de gevolgen op de korte termijn voelbaar. Anders wordt het, met de beste bedoelingen overigens, niet serieus genomen. Dit klinkt misschien onkies, maar zorg dat je het probleem ‘verkoopt’! Maak het voelbaar. Geef een concreet voorbeeld van wat er gaat veranderen en wat daarvan de voors- en tegens zijn. En bespreek wat er kan gebeuren op de korte termijn, als er niets verandert. Kortom: breng het naar de dagelijkse praktijk toe.
3. Wees transparant in de communicatie. Maak het niet mooier (wees eerlijk over eventuele tegenvallers) en maak het niet erger dan het is. Ga erover in gesprek: sta open voor invloed en kritiek en verplaats je in de ander: stel vragen en luister met compassie en ga niet teveel overtuigen. Blijf naast elkaar staan en voorkom dat je tegenover elkaar komt te staan en een wij-zij sfeer creëert.
In gesprek gaan: hoe doe je dat dan? Vaak hebben we (ja, wij herkennen het ook heus!) onze conclusies al getrokken en schakelen we oh-zo-makkelijk over op overtuigen. Vanuit de gedachte: “Ik weet het al maar nu moet jij het nog even snappen”. Je stapt dan eigenlijk over het verhaal van de ander heen. Je leert niets over de ander, en vice versa.
Het lijkt misschien een open deur: ga in gesprek en luister. Helaas blijkt in de praktijk die deur vaak dicht te zijn. Het is niet zo makkelijk om echt open te staan voor wat de ander te vertellen heeft.
HOE doe je dat dan: écht luisteren?
· Heb compassie met de ander en waar die ander staat. Jij was zelf waarschijnlijk ook niet in 1 dag ‘om’.
· Stel vragen. Het effect van doorvragen is dat de ander zich gehoord voelt (wat extra van belang is in deze fase), en dat jij meer informatie krijgt over wat de ander denkt, waar eventuele zorgen zitten.
· De ander heeft ook allerlei conclusies. Die conclusies zijn vaak prachtige aanknopingspunten om weer verder op door te vragen. Door daar alert op te zijn (ook op wat de ander niet zegt maar wel laat voelen) en vervolgens door te vragen, krijg je meer informatie en ben je aan het leren.
Tot slot nog één observatie van ons waar jij misschien je voordeel mee kunt doen. Om buiten te kunnen winnen, moet je binnen beginnen. Maar…vergeet in dat proces de klant niet. Het is zo verleidelijk, en begrijpelijk, dat je met z’n allen vooral intern gericht bent bij het nadenken en praten over een grote verandering als ‘klantgerichter en ondernemender worden’. Als je bij alle fases van de verandering, vergeet om de behoeftes van de klant centraal te zetten, kon die soep nog wel eens erg heet blijken te zijn!
